很难说是套用什么样的算法，也不知道是通过何种途径，谈到ERP的成功率，多数人认为只有10％至20％，更有悲观人士声称ERP的成功机率等于零。姑且不去考证这些统计数字的发源地及其由来，既然众口一言，我们只有把精力更多地放在ERP成败的标准上。两年前，笔者曾经听一位ERP行业资深专家讲，被称为“MRP之父”的Oliver Wight开设了一家国际权威的企业 资源计划评审机构，专门为实施MRP/MRPII/ERP的企业进行验收评审和效益评估，他把实施效果按照应用水平定为四个级别，从优秀开始，分别为A、B、C、D，每一级都有明确的标准。

达到A级的企业，必须是全公司上下都在有效地运用ERP系统，从销售管理和客户服务到生产制造和库存管理，从车间作业和能力平衡到采购供应和计划模拟，整个物料流系统与信息流系统集成运作，同时伴生资金流的运转和财务成本的监控；经过一定的数据积累，企业的高层管理人员可以通过ERP系统中的决策支持/商务智能子系统，全面地了解和掌握企业的经营状况，准确地分析和制定企业的发展方向，有效地控制和降低企业的运作成本；同时，企业的中层管理者可以通过ERP系统安排好相应的采购计划，生产计划，销售计划和资金计划；并且，企业的基层管理队伍可以通过ERP系统操作下达日常的工作指令。

达到B级的企业，在整个ERP系统的选型、实施和应用过程中，都能得到企业的高层管理人员的支持，但在决策支持/商务智能方面，ERP系统没有提供足够的帮助，而仅限于中层管理者和基层管理队伍的使用，从效果上看，原材料、在制品和产成品的库存得到了一定的控制和降低，库存周转率和资金周转率有所提高，业务系统和财务系统集成运作，应收帐款和应付帐款及时跟踪。相对于A级企业，B级企业在应用ERP系统上，往往不能有效地运行MRP/APS计划引擎，成本考核的细化和精确程度不够，企业管理仍然有很大的空间可以提高和完善。

C级企业一般都是以多部门局部应用为主，ERP系统主要作为客户/销售订单录入，制造/作业订单管理，采购计划编制，财务凭证录入和财务报表产生的工具。以库存管理为主，企业的每个或多个部门都在独立地运用ERP系统，业务部门和财务部门没有完全集成是C级企业的主要特征，也是C级企业区别于B级企业的关键点。如果企业在定位上是一个集成的系统，选型时也是一个集成的系统，只是在实施中没有达到集成的效果，企业可以通过一定的业务流程重组(BPR)来帮助进行有效的ERP系统实施。如果企业选择的并不是一个集成的系统，无论进行如何的调整和实施也不能达到更高的标准，正所谓“巧妇难为无米之炊”。

D级企业是属于实施不理想的企业，这类企业的ERP应用往往是单一部门的，例如，财务部门在用，其他部门由于数据不准确，或者是对系统缺乏全面深入地了解而搁置不用。

Oliver Wight从应用效果上制定考核ERP系统实施成败的标准的确是一举两得，既为系统实施 明确了目标，又为效益评估提供了验收准则。但在国内，能够达到A级应用的企业的确很少，笔者根据多年的ERP实践经验认为，从ERP的实施过程中发掘和制定ERP的成败标准更为直接。

站在企业的角度来看，ERP的实施需要两大机构、四种角色；第一，企业的高层管理人员和中层管理者应当组织成立项目指导委员会，制定项目公约和实施纲要，ERP项目的成败应当最终由项目指导委员会来负责。第二，在项目指导委员会的领导下，企业各部门的业务骨干和信息部门的工作人员组成项目实施小组，业务骨干可能是部门中的主管经理，也可能是一般群众，但他们对于本部门的业务流程和业务数据有着相当的了解；信息部门的工作人员将负责整个实施过程的协调配合，并保障系统的正常运行。四种角色指的是直接参与项目实施的四种分工，他们是项目经理、系统管理员、业务骨干和来自ERP供应商的专业实施顾问。有了这些必要条件，企业ERP项目的实施就可以按照以下的过程逐步展开。

第一阶段，培训项目小组成员，全面安装系统，熟练系统流程和操作。这是整个实施工作的开始，也是衡量实施成败的必要环节。在这一过程中，来自ERP供应商的专业实施顾问应当用一周至两周的时间，针对企业的实际经营和运作过程进行详细的调研，掌握企业的一项或两项业务处理过程，并用企业的实际数据（不一定十分准确）对项目小组成员进行培训。因为对于多数企业来说，ERP项目的实施往往是第一次，用企业自身的数据展开培训工作，便于项目小组成员迅速而牢固地掌握系统操作，了解系统流程。

第二阶段，准备基础数据，定义岗位流程，制定操作规范。这是ERP系统实施中的一个小规模业务流程重组，同时，各部门项目负责人也能利用这个阶段理清本部门的各项业务，“算旧帐，建新帐”是这一阶段的显著特点。不少企业因为要对现有工作模式进行适当的改变而不能全面完成本阶段的任务，可以说，第二阶段是ERP实施的“分水岭”，所有部门全面完成本阶段实施任务的企业才有希望达到A级水平，而不能全部完成任务的企业其最大程度是达到B级水平，仅有个别部门通过本阶段或停留在本阶段的企业一般是D级企业。

第三阶段，基础数据导入，进行“二次开发”，准备动态数据。这里的“二次开发”指的是企业报表的编制和针对特殊业务流程展开的软件系统的客户化工作。在本阶段需要克服的倾向是“改程序”的思想，客户化工作尽量不要去改软件系统的原程序，保持原程序的完整性有助于今后软件系统的升级和维护，对于系统运行的稳定性也是必要的。优秀的外国ERP软件中蕴藏着先进的管理思想和管理流程，这本身也是企业实施ERP软件的出发点和着眼点，“改程序”以保持企业当前的习惯，实际上是放弃精华之所在而延续旧的模式，进而改变了选择实施ERP系统的初衷。

第四阶段，动态数据导入，全面数据维护，典型业务模拟。在第四阶段还需要展开的工作是培训最终用户（基层管理人员），对最终用户的日常工作提出硬性的规定和要求，同时引导最终用户适应新的工作方式和环境。在整个的实施过程中，这一阶段将完成“试点”任务，用典型的业务进行计算机管理和手工管理的比较，找出不准确的环节，对系统的数据进行全面的检查校正，以确保当整个企业的运作都在软件系统中运转时，所有的业务流程和业务报表都是准确的。这一环节对于ERP系统的实施成败至关重要，“试点”不成功的企业无法达到B级以上水平。

第五阶段，并行切换，全面上线。完成了“会议室试点”，企业需要将全部业务或绝大多数业务都放到系统中处理，这些工作都需要最终用户完成，因此，在这一阶段，最终用户的工作量将会增加，手工业务和计算机业务将会同时进行。大致需要一至两周的调整检查，整个企业的管理工作将完全放弃手工处理过程，全面进行计算机系统管理，达到切换的目的。

第六阶段，系统精调，效益分析，流程重组，决策支持。大约在ERP系统运行一年以后，企业积累了一定的数据，这时候，就可以进行系统实施前后的比较，可以从以下几个方面得出实施ERP系统的效益：原材料、半成品、产成品的库存占用情况，准时发货率，资金周转率，供产销各环节的衔接情况，成本的组成与控制，销售业绩的组成与分布状况，残次品率和一次合格率等。这一阶段的另外一个重要的方面就是决策支持/商务智能子系统的应用，企业的高层管理人员可以通过ERP系统中的决策支持/商务智能子系统，全面地了解和掌握企业的经营状况，准确地分析和制定企业的发展方向，有效地控制和降低企业的运作成本。

通过以上六个阶段，企业就可以把一个完整的ERP系统有效地实施起来，那么每一个阶段的目标就可以作为评判ERP系统实施成败的阶段性标准，同时也可以用来进行效益评估。企业在实施ERP系统之前，应当根据每一个阶段在本企业展开时的难易程度进行明确定义，如果整体目标的实现是100％，那么，将整体目标分解成阶段目标后，就可以定量地从成败的角度评估实施进展情况，从而将ERP系统从局部应用提升到整体应用，最终达到Oliver Wight所说的最高 级别的应用，A级水平。其中，按部就班地进行实施，紧密认真地配合实施，数据的准确性、及时性和完整性是“关键要素”。高层领导的信心与决心和对项目实施的支持力度是调动企业各个部门参与意识的行政依靠，也是保障获得这些“关键要素”的决定性前提。企业只有上下同心、团结一致，才能顺利地推进项目实施，圆满地完成实施任务，这样，无论用何种标准进行衡量都将会是成功的，效益也必将逐步地显现出来。